超有想法

 导语：2018年11月3日，由山西省律师协会主办的中小律师事务所发展论坛在太原举行，北京市道可特律所刘光超主任应邀出席论坛，发表了题为“解密道可特模式：我们只做两件事情——兼谈律师事务所管理的终极使命”的主旨演讲。在演讲中，道可特律所刘光超主任重点介绍了道可特在律所管理中只专注做的两件事，即如何为律师考虑和如何为客户考虑。小编根据道可特律所刘光超主任在论坛的演讲内容并进行整理，形成“解密道可特模式”系列文章，以期与同行探讨。

如何定义律师的发展

如同马斯洛需求的层次一样，律师在满足尊严和生存需求之后，考虑的一定是如何发展。到底如何来定义律师的发展呢？发展意味着成长、进步、突破甚至跨越。既包括个人发展层面，也包括团队发展层面，还包括融入事务所发展层面。既有专业上，也有市场上的 ，还有管理上的。可见，发展是个多维度的交叉的混合的概念。但是无论如何，发展都会涉及三个层面的问题，即发展的空间、发展的路径和发展的制度保障三个问题。律师发展了，律所也就发展了。因此，律所管理的核心任务，就是如何考虑、规划和保障律师的发展。

讨论这个问题，必须承认，律师是分类型的，譬如专业型、市场型、管理型；律师还是分阶段的，譬如发展初期、发展高峰期、发展衰落期；律师也是有年龄段的，譬如青年律师、中年律师、老年律师。仅以这三个维度来考虑，律师就可以分为27种。我们不能一一来讨论。今天，简单介绍一下我们道可特在这方面的一些做法。

整体制度设计层面

在整体制度设计层面，我们认为，一个适度规模化的律所一定是包容的，我们希望通过一系列的制度安排，让不同类型、发展阶段、年龄段的律师在道可特都能各得其所、各就其位、各享其福、各安其命。

除了律师有合伙人和非合伙人之分，我们还强调，合伙人有权益合伙人和非权益合伙人之分。无论是公司制，还是提成制，也无论在各个所怎么个叫法，律师在所里实质上都只有合伙人律师和非合伙人律师两个身份。这一点不用过多探讨。但我们对合伙人的理解，有一些进一步的认识。

我们认为，合伙人首先是人合，在专业合作、业务合作、智力合作层面，所有的合伙人都叫事业合伙人，都是平等的。但是，我们必须承认，律师事务所一定程度上有企业的性质，有资合的成分，从这个角度看，根据是否参与投资，又可将合伙人分为权益合伙人和非权益合伙人两种。全体合伙人都有人合，部分合伙人还有资合，这样的设计很好的解决了合伙人不同类型不同发展阶段的不同诉求，还在一定程度解决了律所发展和自然积累之间的矛盾问题，而且适当避免了传统合伙制均投资、均权利带来的泛民主等问题。当然，这也是我们对律所公司制的一些尝试。

我们设置了明确的律师晋升阶梯，并且进行了一定程度的制度丰富和创新。从律师助理、实习律师，到律师，再到合伙人、高级合伙人，这个晋升通道我们有，而且都有明确的条件和程序。在此基础上，我们还推出了律师轮岗制度，律师跳级制度，薪酬合伙人制度和顾问制度，合伙人保荐制度，承办型高伙制度等等，有些制度在后面还会展开跟大家分享。这样，律师在道可特不仅在晋升通道上是畅通的，而且这个通道的宽度是得到拓展的。当然，我们也有末位淘汰制，有降级制度，有保荐责任制度，等等。

我们鼓励律师有三种发展方向：专业型律师、市场型律师、管理型律师。律师都有自己的性格和特质，入行前也都有自己的背景和经历，进入道可特前也有不同的执业风格，这些都决定了律师真的是千差万别，如果非要强调一个标准，一种风格，一个模式，那一定很别扭很难受，不如进行适当的疏导。譬如，让专业型的律师没有天花板，可以一直发展到承办型高伙；让市场型的律师不要为业务承办发愁，通过合伙人合作、公共律师池、基础团队调配等办法来解决其后顾之忧；让专业、市场均较弱但有管理潜质的律师逐步走向管理岗位，充实到总部各中心和各办公室的管理队伍中。

我们还推出了全员持股计划。这可能是我们另外一个勇敢的尝试。我们不仅认为律师可以成为事务所的权益合伙人，而且，这个权益是可以变化的，流转的。我们还认为，非律师也可以共享事务所的收益分配，甚至基于权益合伙人的共同让渡获得一定程度上的模拟股权。而且，我们甚至还觉得，一些优秀的律师在资历和业务能力达到合伙人标准之前，也可能因为对事务所理念的高度认可，在某个方面表现特别突出而获得一定的收益分配，或者认股的资格，等等。基于此，我们推出了全员持股计划。全员持股，不是全部人员必须在同一时间都持有股权，而是全员都有机会都有办法获得事务所的股权或股权激励。建设一个共享型的律所，一直是我们的追求。

合伙人制度设计层面

在合伙人的制度设计层面，我们充分考虑了整体和局部的关系，律师行业人合是根本，合伙人也在发展和变化中三个要素，创造性提出总部合伙人和办公室合伙人的概念，推出了人和专业二元矩阵结构，设计了合伙人保荐和托管等制度。

我们将道可特总部和北京办公室分开，设总部合伙人和各办公室合伙人，让所有办公室的合作伙伴都有可能在成为当地办公室合伙人的同时，成为道可特总部合伙人。我们始终认为，律所最好的状态是众多优秀的合伙人在一个平台上唱戏，而且大家拥有平等的机会，管理者只是搭台者和平台的建设和维护者。如果把一个规模化律所类比为一个动物园，其魅力在于这个园里有各种各样的动物，大家真的有差异化。而一个好的律所主任，理想状况下，不应该是园中那最耀眼的狮子，大象或者老虎，而应该是园长。至于这个动物园总的权益，大家可以分享。在自己的地盘，大家还可以有自己局部的权益。这才是一个良性的状态。

在各个办公室，我们推出了事业部制度，鼓励合伙人成立大事业部、事业部、业务部。而且，我们认为，以人为主线来成立部门和以专业为主线来加强专业化建设，不矛盾。我们鼓励合伙人进所后要么自己建部门，要么加入一个成熟或成型的部门，而且，给予部门负责人相当的自主权。这样在部门内部，因为有了人合基础，就更容易管理，而且因为没有按照专业划分，大家业务有差异化，就更容易合作。同时，我们在事务所层面，包括各个办公室和全国两个层级，我们又都设置了一定的专业委员会，让大家按照所选专业方向进行归口管理。这样一来，很多来到道可特的合伙人团队，可以整建制的保留，在总成本下降的同时，还可以增加专业化的可能和合作的空间。

除了这些，我们还有一些创新。譬如，为了进一步加强人合，我们还推出了合伙人保荐制度。高级合伙人可以保荐符合一定条件的年轻律师成为合伙人，并为其创收业绩和办案质量承担保荐责任；考虑到合伙人的具体情况，我们还推出了单体合伙人大事业部托管机制，对于那些以个人身份进入事务所的单体合伙人，未组建部门前可以选择由某个大事业部托管，并且享受该大事业部的分配制度和孵化红利，等等。

我们这样做，只有一个目的，就是怎么能够实现律师和事务所之间的双赢。

队伍培养层面

从队伍培养层面，我们坚持，培养年轻人，就是对合伙人负责，就是对律所负责，就是对客户负责；而且，我们认为，培养年轻人，是全所的事情。

我们有律师分级制度和年薪制。我们虽然分为各个部门，但是我们鼓励部门公司化管理，不允许出现松散的提成律师，部门除了合伙人之外，都是薪资律师，而且律师都有级别，事务所有严格清晰的定级制度，每个级别都有对应的年薪范围。当然，我们也会给部门充分的用人自主权，而且鼓励各部门在事务所倡导范围内保障律师年薪标准的基础上提高律师待遇，建立激励机制。

我们有新律师训练营和未来合伙人计划。每年，我们都计划从各大法学院选拔一定名额的优秀毕业生充实到我们的后备队伍中，并且让其进入封闭性的新律师训练营，接受科学、系统的训练后，通过双向选择进入到各个部门。对于优秀的青年律师，我们设置了“二三五未来合伙人计划”，就是两年的基础培养期，三年的重点培养期，每个阶段在50%范围内晋级，最后50%的律师可能破格晋升为合伙人。我们希望这样能够在一定程度上实现人才可持续。这也是很多优秀律所的共同做法。

我们还有合伙人孵化中心。这是我们很有意思的一个安排。对于一些还没有达到合伙人条件但认同我们理念并且非常有潜质的律师，我们为其量身定做了“合伙人孵化中心”，一般情况下，孵化期为两年。在孵化期间，每个律师会有代管部门，但他们不单独隶属于某个部门，他们可以选择跟各个部门合作，也可以在代管部门指导下逐步增加自己的创收，但是没有任务指标，事务所会在专业化建设的引导、市场化能力的培育等方面给予支持。

我们这样坚持，是希望认同道可特理念，流着道可特血脉的律师越来越多。

说了这么多，实际上，我们只是想把道可特打造成一个律师向往的律所。

【温馨提示】

“解密道可特模式”系列文章第四篇《如何为律师考虑（四）：让律师的执业生命延长》将于近期推出，敬请期待！