同道计划三

我们很特别，但我们不异类，我们一直探求律所发展的规律，并勇敢地实践着！我们很特别，但我们不媚俗，我们始终坚守律师行业的本份，且默默的付出着！我们很特别，但我们不骄傲，我们执著追求律师行业的发展与突破，但艰难的收获着！

我们倡导律所公司化，我们坚持律师专业化，我们正在走向规模化。

我们于2015年9月29日从国贸三期迁址到财富金融中心（FFC），开启了道可特的3.0时代。两个多月来，有很多志同道合者加盟或正在加盟道可特，诸多同仁和各界朋友在关注、关心着道可特。目前，我们首期权益合伙人会议即将召开，北京办公室第二期工程预计年底开工，上海、深圳、昆明、烟台等地分所开始筹建。

我们想为行业，为伙伴，也为自己做点事情。我们在坚持，在探索，在成长。我们需要更多的同行者，包括合伙人队伍、律师队伍、管理队伍，我们都求贤若渴，不拘一格。您愿意同行吗？
道可特这样面对和解决律所合伙人的痛点，您心动了吗？

一大突破：公司制。

为了解决合伙人执业生命的延长和事务所的可持续发展，我们率先推出了律所公司制，将合伙人分为权益合伙人和非权益合伙人两种，而且允许合伙人自由选择，自由转换，自由退出。在道可特，只要合伙人之间互相认同，您认可律所公司制，就有可能获得权益合伙人的资格。

两个强制：团队强制、专业强制。

为了杜绝简单提成制带来的弊端，我们要求所有合伙人不得自带团队，专业团队必须公共化，合伙人需强制性承担公共团队的成本。为了避免泛专业化或伪专业化，我们要求所有合伙人必须选择一个主专业方向，一个辅专业方向，除此之外，跨部门作业应强制性合作。在道可特，团队是基础，专业是方向，这是事务所可持续发展的两大保障。

三段分配：创收分配、承办分配、利润分配。

为了更好的体现律师的业务特点和合伙人的贡献因素，我们将分配分为了创收分配、承办分配和利润分配三个阶段，并创造性的将案源从独立到公共分为五个类型，将承办分为了主管、合管、交管三种方式，将利润分成权益比例分配和贡献点数分配两部分。通过提成分配、计点分配、权益分配的融合，最大限度的考虑了合伙人的利益平衡。在道可特，我们认为，提升并不是公司制的天敌，只是一种分配方式而已。

四项支持：宣传支持、市场支持、团队支持、资源支持。

为解决合伙人的实际需求，真正为合伙人服务，在宣传方面，为所有合伙人量身定做形象策划和宣传方案，允许所有合伙人按照业务方向申请子微信、子网站并提供技术保障和指导，为所有合伙人创造著作、活动、演讲等机会；在市场方面，为所有合伙人提供市场基础性研究数据和报告，提供事务所开拓市场文件支持，配备业务开拓专业队伍，共享市场开拓资源，必要时启动特殊业务开拓模式；在团队方面，为所有合伙人建立无障碍、全方位的律师选择与合作体系，提供团队定制化服务；在资源方面，建立教学科研资源、专业机构资源、政府机关资源以及其他社会资源共享平台和合作机制，并集中全所力量不断开发、整合、提升资源。在道可特，只要合伙人能想到的，事务所应该要想到，想不到也一定要做到。

五类考核：创收考核、品牌考核、专业考核、管理考核、团队考核。

为了对合伙人进行科学的考核，促进分配的合理性，我们设置了创收、品牌、专业、管理、团队五大方面的贡献考核因素，几乎把合伙人所有的行为都囊括其中，而且指标日趋细化，考核结果既作为利润中计点分配的基础，也作为合伙人点数则调整的主要依据。在道可特，只要合伙人有行动，事务所就会有记录，有评价。

道可特这样这样管理和培养薪资律师队伍，您认同吗？

一个原则：公共团队。

我们认为，团队是否公共化是判断律所公司化的一把尺子，也只有团队公共化才能保障事务所的专业化。在道可特，薪资律师队伍是事务所的，是大家的，不隶属于任何合伙人。但是，我们并不排斥合伙人与薪资律师之间形成相对固定甚至固化的合作。

二项制度：分级制、年薪制。

薪资律师团队分为七级，且在前端设置公共助理池，后端设置薪资二级合伙人、高级顾问等过渡性制度。级别每年根据考核结果调整一次，可升可降可维持，还可破格晋升。对应不同律师级别，设置不同级别年薪，大部分逐月发放，少部分根据考核结果发放。在道可特，我们既有严格的成长阶梯，又保留了“不拘一格降人才”的空间。

三大要求：部门化、专业化、职业化。

所有薪资律师必须选择一个业务部门工作，非经事务所安排或者同意，不得调换部门，但低年级律师可以在四个部门范围内轮岗；所有薪资律师必须以负责专业工作为主，并且参与专业化建设的各项活动；所有薪资律师必须不断培养和提升律师执业素养，提高职业化水平。在道可特，薪资律师就像军队的专业作战部队，这是我们的核心竞争力之一。

四个培养：系统培训、职业规划、市场辅导、管理参与。

对于所有薪资律师，事务所将进行律所文化、制度规则、执业技能、专业思维、IT技术、市场开发和商务礼仪等方面的系统培训；并且由人力资源和主管合伙人联合为其制定职业规划，对其进行市场方面的辅导和带入，条件成熟的还将安排其参与一定的所务管理。在道可特，律师可以选择专业、市场、管理三个发展方向。

五类奖励：专业之星奖、业务开拓奖、专题基金奖、管理贡献奖、安家特别奖。

对于专业突出的薪资律师，我们设有专业之星奖；对于参与业务开拓提供专业支持的律师，我们设有业务开拓支持奖；对于参与课题研究和书籍创作的薪资律师，我们设有专题基金；对于管理方面有特殊贡献的薪资律师，我们设有管理贡献奖；对于表现特别突出，忠诚度高，稳定性强的薪资律师，我们设有安家特别奖。在道可特，每年都有会有一定比例的薪资律师，由事务所提供无期无息贷款在京买房买车安家。

道可特这样定位和打造管理体系和队伍，您感兴趣吗？

一套班子：以律所CEO为核心的职业化管理班子。

判断律所是否公司化的另一个标志就是管理队伍是否职业化。为建立科学管理体系，管委会设发展与创新、薪酬与考核、质量与风险、品牌与市场四大委员会，下设CEO，并设有行政、财务、人力、品牌四大部门。自即日起，我们面向全社会招聘律所CEO，希望开启道可特的职业化管理时代。在道可特，我们希望出现一批把律所管理视为事业甚至生命的人。

二大体系：执行保障体系、管理运作体系。

针对律所的职能管理一般都流于表面化、后端化的特点，我们将事务所的管理体系定位于执行保障和管理运作两个层面，增加对业务开拓、专业服务的保障，并且将管理适当前移，增加了对事务所品牌、市场、商务等方面的运作，真正的建立管理体系。在道可特，我们不仅问管理要质量，还问管理要效益。

三个独立：人员独立、事务独立、分配独立。

管理职责普遍由律师兼任，可能是律师事务所管理偏弱的主要原因。我们坚持，负责律所职能管理的人员应该逐步独立，其管理事务应该能够独立于其他事务，管理人员的分配也应该有独立的预算和体系。在道可特，让管理独立、系统发挥作用，已经成为合伙人的共识。

四项权利：职责管理权、事务策划权、人员决定权、财务处置权。

在人员独立后，实现事务独立必须做到职责管理权明确、事务策划权主导、人员决定权清晰、财务处置权落地。我们认为，管理不仅是执行，还是组织，更是策划和创造。在道可特，四大职能部门的负责人等同于合伙人级别。

五类激励：绩效奖金、特别年假、表决权让渡、虚拟股权、期权激励。

绩效奖金将与事务所规模增长、业绩增长、利润增长、品牌提升、管理规范等挂钩。特别年假适合奖励部分表现突出的员工。表决权让渡、虚拟股权、期权激励等方式一般针对CEO和管理部门负责人。在道可特，激励无处不在。

道可特走在路上，一路艰辛，一路风景，一路探索，一路品味。

我们在路上，邀请您同行！