新闻资讯

CES 2026上，麦肯锡提出“25的平方”管理变革：依托2.5万AI智能体年省约150万工时，实现后台支持缩减25%、前台咨询增加25%，整体产出效率反升10%。麦肯锡正走向1:1人机协作的数智新时代。对律所管理者而言，关键不在于这些数字本身，而在于它揭示的趋势：AI正在从“工具”升级为“可嵌入交付流程的劳动力”，并迫使专业服务组织重新分配人力与价值。

当AI从“回答问题”变成“完成任务”，律所的后台先被重写  

当下，律师对生成式AI的理解仍停留在“提问—回答”，但行业正在跨过生成式阶段，进入Agentic AI（代理式AI）：给它一个目标，它会自主拆解任务、检索与整理信息、生成初稿、推进流程，更像一名“能干活的实习生”，而不只是“博学的知识库”。这意味着AI不只会“解释法条”，更会承接大量可标准化、可复用、可审校的工作工序:

1.法律检索与类案比对、要点提炼与引用整理；  

2.尽职调查清单初筛、底稿结构化、问题清单生成；  

3.合同条款备选方案生成、版本差异比对、格式与一致性校验；  

4.会议纪要、文件归档、知识入库与项目管理的结构化处理。

律所把后台的重复劳动交给数智员工，把律师的时间推向前台——客户沟通、策略设计、谈判博弈、争议处置与风险取舍。对律所来说，是一种再配置：让每位律师的时间都尽可能用于机器做不了或不该做的部分。

AI提效同时，律所需防范“韧性断层”

律师新人在反复修改、被否定、重做中形成基本功与抗压能力；而当AI一键生成初稿、快速完成检索，新人可能“跳过”了必要的训练阶段，第一次遇到AI解决不了的复杂事实、证据矛盾、监管灰度或突发危机时，反而更容易心态失衡。

因此，律所管理不能只谈“提效”，还必须同步做两件事： 

1.把AI产出纳入交付，但把验证与责任前置：关键结论必须可追溯、可解释；关键条款必须人工复核；重大判断必须由人签发并承担责任。 

2.重建训练体系：刻意安排AI难以覆盖的训练场景（多方博弈谈判、跨法域冲突、证据链缺口、合规与商业目标冲突），要求年轻律师不仅“交付文本”，更要能说明依据、识别漏洞、提出备选路径。

未来律师的价值坐标：愿景、判断、创造力  

当数智员工能把“做材料”这件事做得又快又好，律师的稀缺性会更集中在三项能力上：

1.愿景力（Aspire）：AI能给方案，但不会替客户设定目标与边界。并购、合规、争议解决中最难的往往不是“怎么做”，而是“做什么、先做什么、做到什么程度”。律师必须从执行者升级为价值定义者。  

2.判断力（Judgment）：AI是概率系统，无法承担价值冲突与职业伦理的最终取舍。商业可接受性、社会可接受性与法律可行性之间的平衡，最终必须由律师拍板并负责。  

3.创造力（Creativity）：AI更擅长在既有范式内重组优化，而法律实践的高端部分常发生在新业务与新监管的空白处——交易结构设计、合规路径创新、论证框架突破、争议策略的“破局点”，依赖的是律师的范式外思考。

这三项能力，也决定了律所“前台”应当怎么加强：不是简单增加人数，而是增强岗位的战略含量与责任能力。

律所管理的关键转向：从“试点”到“可控规模化”  

不要等待完美ROI，不要陷入“试点炼狱”。但律所的规模化必须建立在治理之上，尤其要守住三条底线：

1.保密与数据边界：客户信息、商业秘密、案件材料的权限、脱敏、留痕与审计必须制度化。  

2.可追溯与可复核：AI生成内容的来源、引用、版本与修改链必须可回溯；关键结论必须明确人工复核责任人。  

3.交付可复制：优先把AI用在高频标准化链条（检索、尽调、合同审阅、知识管理、项目管理），形成“流程资产”；把节省出来的时间投入复杂谈判、跨境合规、危机处置与客户经营。

律所将AI带来的效率增量的一部分持续投入培训与能力建设，这是避免“韧性断层”同时形成长期竞争力的关键。

AI不会取代律师，但会重塑律所的组织形态 

数智员工进入律所，改变的不是“有没有AI”，而是谁能把AI变成可治理、可复用、可追责的交付能力。重复劳动会越来越便宜，判断与责任会越来越稀缺。作为律所管理者要做的，不是把AI当作“降本工具”，而是把它作为组织能力的倍增器：让机器承担可复制的工序，让律师回到愿景、判断与创造力的核心位置，以更稳的风控、更强的专业、更可持续的人才体系，完成法律服务的下一轮升级。