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8月4日，山东省律师事务所管理人领导力高级研修班如期举行。北京市道可特（济南）律师事务所管委会主任、高级合伙人王伟参加会议，并作了“探讨律所发展与律师发展——分配才是根源”讨论分享。

以下为分享全文：

各位律所主任，我们这次研修班，主题是讨论律所发展和律师发展问题。一切问题的根源是发展的问题，那律所是否在持续发展？在一家律所，律师是否能持续发展，发展空间是否足够、发展路径是否畅通？从律所层面上讲，发展涉及到品牌、规模、运营、市场、分配的问题，最根源的是分配的问题。从律师层面上讲，发展涉及到专业、个人品牌、平台赋能、市场、团队、分配，最根源的还是分配问题。

在我看来，为什么律所发展和律师发展的最深层次根源是分配的问题呢，我来分别剖析。先来说说律所，律所发展要有资金积累，巧妇难为无米之炊。如果一家律所是成本分摊型的，律所收取的比例刚刚够成本，那除了维持运行之外的任何支出都面临极大阻力；如果一家律所的留存比例合理，除了成本以外，还能有盈余，但这家律所的合伙人分配是吃光分净型的，那还是只能维持运行，谈发展有点困难，除非这个律所的主任或者创收最高的合伙人愿意奉献。还有一种类型的律所，这个主任创收能力很强，自己就能撑起一家小所，他不需要别人帮助分担成本，不需要别的人实际权益入伙，在他的律所执业不承担任何成本（税负另计），这种类型的所不是个例，还有的是采用固定费用的律所。

这些形式我们也不能简单的评价好还是不好，小孩子看电视剧要区分好人坏人，而成年人承认在好与坏之间有很大的空间。每家律所都有自己的历史发展轨迹，一家新设的律所想要迅速的发展其规模，那只要是有利于迅速发展规模、又不触碰行业底线的做法，比如固定费用制度甚至是不交费用的制度，又有什么不可以呢？但是我发现，这样的做法吸引来的律师对个人利益最为看中，他与律所之间具有天然的利益冲突，一方面希望律所能给他带来品牌、运营、市场、团队等等方面的好处和支持，一方面又不愿意在集体事务上付出一点点或者额外拿出一点点利益，如果能为律所做一点事的话，那也是基于对律所管理者的感情而非对律所的认同。就像研修班分享嘉宾讲的“店大欺客，客大欺店”的比喻，这样的律所大了可以考虑改革，但改革就面临大手术，就看它有没有这个魄力了。

大多数的律所要比这样的情况要好些，但是刚才我讲到的成本分摊型和吃光分净型，这个对律所发展的阻力是相当大的。成本分摊型，合伙人既要分摊费用又要承担连带风险，但在律所投资管理这个层面又没有回报，那么愿意加入合伙人承担费用，承担责任的，要么就是名誉，要么就是情怀。对于吃光分净型的律所，有盈余全分光，除非一开始这家律所对于平台建设、品牌、运营、赋能这些方面就有成熟的设计。加入的合伙人对这些支出有预期并认可，那么在吃光分净之前还能有这方面的预算，但一开始就设计好的律所基本不可能，都是在不断提高完善的，因此就面临着发展就要花钱，花钱就要从合伙人既得利益里分，那发展的阻力就大了。

所以，从律所层面上考虑的话，分配存在两个问题，一是律所和律师之间的分配问题，一是律所整体与权益合伙人的分配问题。有人说一切都是发展的问题，站在律所能赚钱、赚大钱的角度讲，这些事就都不是事了，但发展和分配密切相关。

从鼓励个人创收的角度上讲，提成制最能激发个体的主动性，提成越高，律师在自己创收的事情上越努力。但从律所整体发展和管理运营、人才培养的角度讲，要发展就要有投入，就需要我们找到这个平衡点，兼顾律师创收积极性和平台共性建设二者之间的关系，把分配的两个问题设计好。律师行业普遍采用提成制，在纯粹提成比例之上，还有些各具特色的分配方法，直到最为复杂的计点制。

什么样的制度解决什么样的问题，我们道可特在这个问题上看法是这样的，我们坚持走公司化的律所道路，但我们不纠结提成制还是计点制的问题，我们认为律所的公司化就是一体化的问题，品牌一体化、运营一体化、市场一体化、最终都有可能走到分配一体化，提成制或计点制，都只是分配的形式，而不是公司制或公司化的决定因素。我们在适度规模化的过程中，结合了传统律所和纯公司化律所的一些特点，也加上了道可特自己的一些创新，即，我们的基因里，有40%的像传统所，也有40%像纯公司化的红圈所和头部所，然后还有20%属于道可特自己的创新，一定程度上，我们有团队与律所之间的提成制，团队内部分配形式多样，团队内部是计点制还是提成制还是底薪加提成，怎么设计分配，团队自己决定。因为律所大了，各地办公室情况不一样，发展阶段不一样，既然在律师行业里，提成制仍然是主流，那就采取提成制。虽然主管机关和一些律所管理者都在指责提成制的缺陷，甚至一度有段时间都在效仿计点制，但计点制在小团队好实行，在律所层面就困难重重。所以，提成制既然是大部分律师都认可的形式，那就保留提成制的优势，尽力避免它的劣势。

提成制的优势是可以激发律师个人的创收积极性，劣势是律师和律所之间的黏性小了。怎么解决这个问题呢？那就回到刚才说到的律所第二个分配问题，即律所集体与权益合伙人的分配问题。要增加律所与律师的黏性，应该从硬件、品牌、平台建设、行政职能、市场、赋能、文化、愿景、律师发展空间与路径这些方面考虑。要设计这些方面，就要有投入，那律所权益合伙人在利润分配上就要有预算。

我们做了观察，大所和小所的区别在哪？小所只考虑分配比例，也只能在这方面做文章，其他方面无力思考也做不到。大所除了考虑与律师分配比例的平衡，考虑权益合伙人投资回报的平衡，还要考虑在硬件上加大投入，因为这是保证律师执业环境的安全感和荣誉感的必须要素；在品牌上加大投入，提升品牌知名度和美誉度，这既是吸引律师加入的因素也是律师荣誉感的体现；在平台建设上投入，要建设总部，要扩张分所，这是律师对于律所规模的需求，也是客户对律所规模的需求；要在行政职能上投入，还有市场、赋能、文化、愿景，考虑律师发展空间和路径这些方面，在利润分配的时候，就要提前有预算。说起来容易，但改革也是要动手术的，而且以后的趋势就是要有适度规模，要有品牌，要有平台建设、职能运营，大所能做到，而且正因为做到了才变成大所的。小所无所谓，船小好调头，大不了市场下沉。中型所下一步的日子最难熬，要做不到这些投入，律师就走人，走人的同时还难进人，很快就变成小所。有的说，变成小所无所谓，我做精品专业所。实话讲，我赞同下一步的律所发展是适度规模化，从客户角度讲，客户希望委托的律所能解决他的问题而不是某个方面的问题；从律师层面讲，规模相对大些才会形成内部市场，我可以从律所内部承接业务，我的客户的其他问题也可以联合专业的同事一起服务。

这是律所发展的问题，我再来谈谈对于律师发展的看法，这也是道可特律所的整体认识。一谈到律师的发展，我想很多的律师想的是“不愁业务做”和“不愁做业务”，这两个方面就是案源能力和办案能力上的自信，这就是让律师更有发展了，这个说法很对，但这些只是生存层面的需求，仍然会让人感觉到还没有完全包含“律师发展”这个概念。

如同马斯洛需求层次理论一样，律师在满足生存需求和尊严之后，考虑的一定是如何发展。刚才说的案源自信和办案能力的自信就是满足律师生存和尊严的需求，到底如何来定义律师的发展呢？发展意味着成长、进步、突破甚至跨越。既包括个人发展层面，也包括团队发展层面，还包括融入事务所发展的层面。既有专业上，也有市场上的，还有管理上的。可见，发展是一个多维度的、交叉的、混合的概念。但是无论如何，发展都会涉及三个层面的问题，即发展的空间、发展的路径和发展的制度保障。律师发展了，律所也就发展了。因此，律所管理的核心任务，就是如何考虑、规划和保障律师的发展。

讨论这个问题，必须承认，律师是分类型的，譬如专业型、市场型、管理型；律师还是分阶段的，譬如发展初期、发展高峰期、发展衰落期；律师也是有年龄段的，譬如青年律师、中年律师、老年律师。

我们从青年律师到中年律师再到老年律师，即使是半路出家的年龄稍大才开始实习开始入行的律师，我们也把他归入到青年律师的范围，青年律师不仅仅是年龄上的，也包括业务能力、执业年限、职业经验等等。

我们就从青年律师开始说起吧，在这个阶段，律师们更多的是考虑生存和尊严。我们律师行业这些年不断在反思年轻律师的培养方式，老律师们不愿发工资的理由是养不住人，翅膀硬了就单飞，但内心又认为自己的徒弟一开始执业就应该能独当一面。我们这个行业太急躁了。

在这个阶段的律师，内心里面临着两个不自信，业务能力不自信和案源能力不自信。所以，要想留住年轻律师，要想为律所留住可持续的人才，在制度保障上应该有律师分级制度和薪酬制度，有新律师训练营和未来合伙人计划。让年轻律师放下生存的压力，耐住性子，打磨好基本技能，同时在制度上保障年轻律师的生存问题和尊严问题。

律师在经过了三五年的业务能力和市场能力的锻炼后，根据个人的特点，我们也进行了划分，分为专业型、市场型，还有的显现出了管理上的能力，可以培养成为管理者，这个阶段的律师达到了基本的办案能力上的自信，剩下的就是执业经验和执业年限的积累。在业务开拓能力上也有了一定的经验，也懂得与其他律师合作，这个阶段的律师开始有的走向专业分工，有的不得不走万金油的路子，有的靠市场能力获取收入。这时候要尊重每位律师的性格和特质，进行适当疏导。譬如，让专业型的律师没有天花板，可以一直发展到承办型高伙；我们又设置了专业委员会，让大家按照所选专业方向进行归口管理和有了在专业上的发展空间。让市场型的律师不要为业务承办发愁，通过合伙人合作、公共律师池、基础团队调配等办法来解决其后顾之忧；让专业、市场均较弱但有管理潜质的律师逐步走向管理岗位，在各个管理队伍中不断充实自己。

在这个阶段，要根据律师的特质，侧重培养律师三个方面的能力，一是专业能力，譬如产品研发和创新能力等；二是市场能力，譬如资源平台的整合能力；三是管理能力，譬如内外部合作的能力。

经过了五年以上的执业发展，律师们基本可以满足生存和尊严的需要，进入到更高要求的发展阶段，所以我们道可特在整体制度设计层面，我们希望通过一系列的制度安排，让不同类型、发展阶段、年龄段的律师在道可特都能各得其所、各就其位。无论是公司制，还是提成制，也无论在各个所是怎么个叫法，律师在所里实质上都只有合伙人律师和非合伙人律师两个身份。但我们对合伙人的理解，有进一步的一些认识。

我们认为，合伙人首先是人合，在专业合作、业务合作、智力合作层面，所有的合伙人都叫事业合伙人，都是平等的。但是，我们必须承认，律师事务所一定程度上有企业的性质，有资合的成分，从这个角度看，根据是否参与投资，又可将合伙人分为权益合伙人和非权益合伙人两种。全体合伙人都有人合，部分合伙人还有资合，这样的设计很好地解决了合伙人不同类型、不同发展阶段的不同诉求，还在一定程度上解决了律所发展和自然积累之间的矛盾问题，而且适当避免了传统合伙制均投资、均权利带来的泛民主等问题。当然，这也是我们对律所公司制的一些尝试。

我们还推出了全员持股计划。这可能是我们另外一个勇敢的尝试。我们不仅认为律师可以成为事务所的权益合伙人，而且，这个权益是可以变化的、流转的。而且，我们甚至还觉得，一些优秀的律师在资历和业务能力达到合伙人标准之前，也可能因为对事务所理念的高度认可，在某个方面表现特别突出而获得一定的收益分配，或者认股的资格，等等。基于此，我们推出了全员持股计划。全员持股，不是全部人员必须在同一时间都持有股权，而是全员都有机会，都有办法获得事务所的股权或股权激励。

建设一个共享型的律所，一直是我们的追求。除了在横向上的合伙人制度设计，我们充分考虑了整体和局部的关系，进行了纵向上的设计。我们创造性提出总部合伙人和办公室合伙人的概念，将道可特总部和北京办公室分开，也就避免了总所和分所之间的“老子儿子”的关系。我们设总部合伙人和各办公室合伙人，让所有办公室的合作伙伴都有可能在成为当地办公室合伙人的同时，也有机会成为道可特总部合伙人。在自己的团队里，大家还可以有自己局部的权益。这才是一个良性的状态。

在各个办公室，我们推出了事业部制度，鼓励合伙人成立大事业部、事业部、业务部。而且，我们认为，以人为主线来成立部门和以专业为主线来加强专业化建设，不矛盾。我们鼓励合伙人要么自己建部门，要么加入一个成熟或成型的部门，而且，给予部门负责人相当的自主权。这样在部门内部，因为有了人合基础，就更容易管理，而且因为没有按照专业划分，大家业务有差异化，就更容易合作。同时，我们在事务所层面，包括各个办公室和全国两个层级，我们又都设置了一定的专业委员会，让大家按照所选专业方向进行归口管理。

我们这样做，只有一个目的，就是怎么能够实现律师和事务所之间的双赢。这样的制度设计，最大限度的考虑了律师在职业过程中的生根、发芽、成长的不同阶段需求和愿望，考虑到了每个律师的不同性格、特质和不同阶段的需求，专业型市场型管理型的不同发展之路，投资律所经营的需求直到投资道可特总部的需求。

一个律师经过春耕夏种秋收，享受到了收获带来的更高的成就，接下来我们再聊聊冬藏。律师的职业之路是一个反U型的，或者有人说是抛物线型的，这是自然规律，律师的执业生命如果只是依赖于个体的存在和执业能力（包括时间）的保持，那就谈不上扩展和延长了，只有依赖于律所，才可能拓展和延长。

首先，我们希望用权益合伙人制度来解决这个问题。就是刚才说到的道可特总部权益合伙人和各办公室权益合伙人两个层次。就是对事务所进行了权益投资，这份权益投资不因为实际执业是否改变而改变，权益合伙人在事务所的收益分配中永远都有一定的比例，而且这个权益份额可以转让，可以要求回购，还可以继承。在道可特，维持权益合伙人身份与其拥有道可特律师的身份有关，与其他无关。虽然淡出执业后，权益合伙人会逐渐没有了创收和承办分配，但是，权益分配一直是有的，只是随着总权益的变动和持有权益的回报情况及年限，分配比例会有所调整。每年我们都会对事务所整体和各办公室的权益进行估值。估值是对事务所规模、品牌、质量、增长、竞争力、收益等要素的综合评估。这个估值会影响到新进权益合伙人取得权益的对价，也会影响到权益合伙人退出或转让时的价格。这个制度设计让我们的权益价值有了确定、变化和实现的依据。一个合伙人，只要拥有了道可特的权益份额，就会终生与道可特的利益捆绑在一起，而且这份权益是可以继承的。继承人有执业资格且符合道可特合伙人条件的，权益合伙人的身份权和财产权可以一并继承，没有身份条件的，可以继承财产权。也许，权益合伙人制度可以在一定程度上让律所更好地传承。

其次，我们尝试着用合伙人计点制和年资分来解决这个问题。只要是道可特的事业合伙人，都会有计点，这个计点就是合伙人资历、能力和贡献的综合评价指数，是合伙人级别的标志。而年资分是每个合伙人进入律所的年限对应的积分。合伙人点数和年资分是参与收益分配的基数，还是合伙人退休后获取“道可特家园基金”的基数。

道可特有计点制，但没有把计点作为合伙人分配的全部依据，只是作为了收益分配的一部分。

“道可特家园基金”是每年从利润中留取一定比例逐年积累而成，是每一个道可特的建设者都能够共享的基金，用在奖励特殊贡献者和合伙人退休以后领取补充养老两个方面。

最后，我们希望用事业部制、内部专业化及合作机制、承办型高伙、道可特元老院等制度创新来解决这个问题。除了元老院制度，刚才都介绍过。我们的“道可特元老院”，是把所有已经不在一线执业的资深合伙人，形成一个元老院，通过各种形式和机制，发挥其智囊作用，资源作用和文化传承作用。这些人是道可特的无价之宝。这种安排，既是对他们的尊重，也是对他们执业生命的一种延长。

这就是道可特一直在思考和一直在努力、一直在实践、在完善的“如何让律师更有发展”做的尝试，欢迎各位律所管理者、各位主任与道可特展开更深入地交流，感谢省律协举办的这次研修班，创造的这次交流的机会，谢谢！

王伟主任目前担任济南市律师协会行业发展与战略研究委员会委员、济南市律师协会知识产权业务委员会委员、民盟济南市委学习研究委员会副主任、济南市委统战部乡村振兴法律服务团成员、济南市知识产权保护中心专家库成员、济南市知识产权联盟成员、山东省发明协会理事、山东省知识产权服务业协会专家库专家、济南市市中区政协委员。

律师简介

王伟
北京市道可特（济南）律师事务所管委会主任
北京市道可特（济南）律师事务所高级合伙人

业务领域：知识产权、公司业务

手机：13953103647
邮箱：wangwei@dtlawyers.com.cn