嘉宾发言

3月19日，由北京市道可特律师事务所主办的律师行业发展新趋势及律所一体化管理高峰论坛在湖北武汉圆满举办。来自武汉市、汉阳区相关领导，全国各地律协领导，高校学者，业界大咖，知名媒体人共200余人出席会议，共襄盛典，共话未来。深圳市律师协会会长、广东卓建律师事务所创始合伙人张斌先生出席论坛并发表主题演讲。

张斌
深圳市律师协会会长
广东卓建律师事务所创始合伙人

以下为演讲实录：

尊敬的各位领导、各位老师、各位嘉宾，各位律师朋友们：

大家上午好！

首先感谢光超主任邀请我，能给我一个机会，今天跟大家分享一下我对律所一体化运营的一些看法。也在此祝我们道可特武汉分所举办的这个盛大仪式圆满举行。时间关系，我就开始我今天的演讲，我的题目是“律所一体化运营的实践”。

今天第一个主题谈趋势，因此我先从趋势谈起。实际上我觉得进入了新时代之后，我们中国律师行业的发展、律所的管理，我觉得也要走向一条路，就叫中国式的现代化。在新时代这个趋势是什么？我概括了有五大趋势，第一个是党建引领，这肯定是西方的对手没有的；第二个就是我们今天的主题“一体化运营”；第三个是平台化建设；第四个公益性彰显，这也是我们中国特色的律师制度的一大特色；最后是数字化转型，是我们弯道超车的秘密武器。有人说我们律师行业的发展趋势是规模化，我并不这么看，我觉得真正的律师事务所未来发展的趋势，因为我们95%以上的律师事务所都是中小型律师事务所，而且都是10人以下的，小的可怜，不可能行业整体出现规模化，像我们道可特律师事务所只是极少数，大部分律师事务所要走出一条特色，就是要走精品化、专业化和特色化，这才是我们律所的一个常态。但是这三化的实现，我觉得都在一体化下可以实现。

我们96%以上的律师，甚至比例还要高，我们都是提成制的律所。我们做主任的可能都感受到有这些困境，第一就是人心散，凝聚力弱；第二是单打独斗，内部协作少；第三是业务重叠，内部竞争多；第四是各自为政，管理难度大；第五是人员不稳定，流动性大；还有就是律所不能够为律师赋能，律师对律所的粘性不强；以及律师跳来跳去，非常不稳定，这是我们的痛点。

如何破解这些痛点，我觉得要走一体化。一体化未来跟我们传统的这种律所的管理模式，它有什么样的一种区别或者趋势？我这里也概括了四大转变，第一个是由管理转向治理，管理是垂直性的命令，其实你也命令不住，因为你不发工资不给他业务，你只是形式上的去管，未来一体化之后就垂直命令要向平权治理去管理，让更多人都参与律所的管理。第二个趋势就是由管理转向赋能，你单纯去管控律师是不行的，你必须要全面支持律师的发展，支持律师的业务，为律师进行赋能。第三个转变是由管理向运营，我们传统的律所的管理主要在管控律所的风险，但实际上光管风险是不行的，我们要通过运营为律师和律所激发它的整体效果，这是未来一体化的趋势。最后一个就是管理转向服务，我们是硬性的管理，而更多的是在一体化之下，要为律师提供柔性的服务、柔性的管理，由管理向服务去转型。

因为时间关系我就快速讲这四大转变，就是我们一体化之下律所管理的四个趋势。

下面我就想分三个方面跟大家进行详细的分享。

第一个方面，为什么我们要走一体化，一体化到底是什么？首先我们大多数律师事务所是提成制律师事务所，提成制律师事务所是不是就像很多公司制律师事务所说的，它一定是要被公司制取代？它就没有出路了？提成制律师事务所是不是要被淘汰？我说一个简单的比较，我是把公司制和提成制这两种模式进行比较。

首先从一体化运营能力上来看，我们提成制是自由散漫，一体化运营能力差，而公司制就是集中统一，一体化运营能力强；从知识管理能力来看，提成制律师事务所知识存在每个律师的脑中或者电脑中，知识管理能力弱，而公司制律师事务所的知识集成，管理能力强；提成制是机制灵活，公司制的机制比较僵化；从运营成本上来看，我们提成制的运营成本低，有的是非常低的，但是这个公司制用人成本非常高，应该超过50%；分配机制上，提成制收入归个人，成本分摊到个人，是最直接的一种革命，公司制就是收入归律所，成本律所分担，以绩点制和公司制作为分派的依据；作业流程上来看，我们提成制律师所由律师自己进行作业，内部协作少，公司制律师事务所由律所统一进行管理，因此它的协作能力比较强。

从这样一个比较来看，是各有利弊，并不是简单地说一定是公司制好，一定是提成制就不好，我们还要打起精神来，要给自己信心。怎么办？我觉得《律所再造》这本书有一个观点说得非常好，他说“合伙人常常关注外部竞争的敌人，然而律师事务所内部机制才是真正的敌人。”我们提成制律师事务所为什么不强，一体化运作就是因为我们内部机制，我们要从机制上着手进行改造。

我们提成制律师事务所最缺的就是一体化运营的能力，包括知识管理能力，实际上也可以带入到一体化应用能力当中去，因此我们要向他们去学习，从公司制的律师事务所的身上学习他一体化运营的能力，改造我们这种散盘的提成制的机制，让我们有一定的整体运营能力，探索在公司制和提成制之间的第三条道路，也就是我们今天所倡导的一体化运营的这种模式。我们道可特律师事务所就是走这样一条模式，最初的时候道可特模式也是公司制模式，不断地在转变、在融合，不断地迎来一些大型的律师事务所，不断地走向了强所。

从三种模式来看，我们现在传统的提成制律师事务所就像集市一样，各个小摊各卖各的，互不关联，也没有一个一体化的统筹能力；公司制律师事务所就像现在的商超，大超市统一进货，统一卖，最后统一管理；一体化律师事务所介于二者之间，就像主贸，统一运营，统一装修，统一推广，但是每家一个小店，都还有自己的一亩三分地，自己进行运营，这就是我们未来一体化的提成制律师事务所。能说它没有竞争力吗？我觉得它是吸纳了二者的优势。

第二，到底一体化运营能力是什么？首先公司制不等于一体化，一体化不等于公司制，二者不能划一个等号。从这个图可以看出来一体化的概念，公司制的一定是一体化，但是一体化当中可能还会包含部分提成制的律师事务所，它具有了一体化运营的能力。一体化运营能力我这里概括了主要这几个方面，第一个是资金的一体化，第二是人力的一体化，第三是知识的一体化，第四是物力的一体化，最难的就是案源的一体化。如果你真的做到案源的一体化，可能律师事务所就变成了一个公司制的律师事务所。

其实律师事务所有两大难点，即案源一体化和知识一体化，我们要进行一体化运营最核心的目的，就是要激活我们传统提成制律师事务所人的这种参与精神和意识，以人为本是律师事务所发展的不变的理念，特别是一体化的这个理念。

我们如何实现一体化运营，我这里提出了一个五大模型，第一个是要建立共建共享的文化心态，要建立共管共担的体系，从组织上进行改变，形成更多的公共事务有人管，责任有人担的局面。第二个形成共享共建的这种文化的自觉。第三个要建立有效的激励机制，让参与的人能够得到好处，改变我们传统的搭便车的现象。第四个就是要回归有组织的生活，通过多元的公共活动，特别是文化活动，让律所的成员参与到律所的管理当中去。最后一点就是要提高公共的供给能力，在知识管理等等各方面给律师予以便捷而提高共享性，这样五大方面的改造就变成了一体化运作体系。

我们卓建所是一体化运营的律师事务所，我们是怎么办的？这张图是我们通过16年的不断的探索，形成了10+1的这样一个一体化运营体系。《律所一体化运营的卓建实践》这本书是我们去年15周年的时候法律出版社出版的，全面讲授了我们所一体化运营的一些经验和做法，大家感兴趣的话可以读一下这本书。

由于时间关系我就分享到这里，谢谢大家。